+7 (495) 468-32-44
    многоканальный


Вас интересует:  

 

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: привлечение, удержание и эффективный труд

"Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы всё спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья. Надо лишь заразить людей стремлением к бесконечному морю. И тогда они сами построят корабль".

 Антуан де Сент-Экзюпери.

 

Эффективность работы любой организации зависит исключительно от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто – но управление мотивацией сотрудников нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать для удовлетворения своих потребностей, это энергия неудовлетворенности, и умело используя ее, компания обеспечивает себе важнейший фактор успеха в бизнесе.

На мотивацию оказывают влияние самые разнообразные факторы: материальные (денежные и не денежные) и нематериальные, к которым относится практически все, что окружает сотрудника в организации: действия руководителей, особенности корпоративной культуры, условия труда, коллектив, планы на будущее и многое другое.

Главное условие успешного управления мотивацией – опираться на реальные потребности сотрудников, а не пытаться навязать им свои представления о том, что им нужно.

О «хлебе насущном»: парадоксы материального стимулирования

Стимул (от лат. stimulus, буквально - остроконечная палка, которой погоняли животных,), побуждение к действию, побудительная причина поведения.

Нередко под мотивацией в компании понимается система материального стимулирования. Руководитель, подобно дрессировщику в цирке, «подкармливает» сотрудников за правильные действия и достигнутые результаты и «щелкает кнутом» штрафной системы, пресекая отклонения от корпоративных требований и планов.

До определенного предела это срабатывает, и этот предел определяется индивидуальным «прожиточным минимумом» сотрудников, когда они могут сказать себе: «На жизнь хватает». После этого материальные стимулы отказывают: количество потребляемых пряников не может быть бесконечным.

Более того, дальнейшее повышение оплаты может даже снизить результативность, поскольку сотрудник имеет возможность получить больше, затрачивая меньше усилий, и это входит в привычку. Также не связанное с результативностью работы повышение оплаты побуждает сотрудников требовать все новых и новых повышений, при этом их аргументы зачастую не имеют ничего общего с высокими результатами: «жизнь дорожает», «у конкурентов – больше», «я уже три года работаю в вашей компании. Стимулирование в чистом виде – это способ управления «рабами», а хуже раба угнетенного - только раб обнаглевший.

Руководителю в этом случае остается лишь удивляться отсутствию энтузиазма у сотрудников, которые почему-то не хотят заработать больше (хотя получить побольше, конечно же, не откажутся – в том случае, если это не потребует дополнительных усилий).

Аналогично действуют и нефинансовые материальные стимулы, к которым относится соц. пакет и улучшение условий труда. Сотрудники быстро начинают воспринимать их как должное и руководству требуется периодически «увеличивать дозу» материальных благ, чтобы поддержать удовлетворенность хотя бы на прежнем уровне. Об эффективности речь уже не идет – большинство таких сотрудников стремится свести свои усилия к минимуму, позволяющему не лишиться привычного уровня комфорта.

Если мотивацией сотрудников управлять преимущественно при помощи материальных стимулов, вполне можно достичь приемлемого уровня результативности, но вряд ли удастся добиться выдающихся успехов. Деньги побуждают сотрудника придти в компанию и оставаться в ней, но сами по себе не побуждают работать эффективно.

Рынок труда, основанный исключительно на «товарно-денежных» отношениях, всегда работает против работодателя: сотрудники стремятся «продать» свое время, усилия и компетентность как можно дороже, да еще и «обвесить» покупателя, если представится такая возможность.

 
Система оплаты – азартная игра «по правилам».

Сделать систему оплаты способной хотя бы контролировать результативность, помогают четкие правила игры. И чем выше зависимость количества полученных денег и прочих поощрений от достигнутых результатов, тем выше предельная (в рамках данной системы) активность работников.

Существуют разные подходы к формированию системы оплаты труда: от фиксированного оклада до бонусных схем разной степени сложности. При этом важно понять, что Вы на самом деле стимулируете:

  • повременная система оплаты (в том числе - фиксированные оклады) стимулирует «отсиживать» положенные часы на рабочем месте или затягивать выполнение работы, чтобы максимально отсрочить получение новых задач. 
  • оплата сверхурочных работ по повышенным ставкам стимулирует работать менее интенсивно в основное рабочее время,  
  • сдельная система оплаты стимулирует завершить работу побыстрее, пусть даже и в ущерб качеству (насколько позволяет система контроля качества), 
  • проценты от объема продаж могут побудить предоставлять чрезмерные скидки, чтобы увеличить количество клиентов, требовать дополнительной рекламной поддержки, чтобы минимизировать собственные усилия и т.д.
 

Когда просчеты в мотивационных схемах становятся явными, приходится либо компенсировать их введением дополнительных правил и требований, либо – менять систему.

Так, например, на одном промышленном предприятии, чтобы стимулировать производительность за счет фактического введения шестидневной рабочей недели, решили оплачивать работу по субботам с 30% надбавкой. Результат не заставил себя ждать: рабочие всеми правдами и неправдами пытались взять в рабочие дни отгул или больничный, зато в субботу появлялись в полном составе. Пришлось вводить дополнительное правило: повышенные ставки применялись только для тех, кто отработал не менее 24 смен в месяц. Через пару месяцев хроническое переутомление рабочих привело к снижению выработки за смену, увеличению количества брака и длительным больничным. И только после внедрения системы оплаты труда, зависящей от достижения плановых показателей, производительность повысилась настолько, что за 5 дней рабочие успевали сделать больше, чем до этого – за 6.

Для того, чтобы проверить эффективность системы материальной мотивации, задайте себе простой вопрос: «Как можно добиться заданного результата с минимальными усилиями?» При этом не стоит исключать и нелегитимных способов повышения личного дохода: в отсутствие стимулов высшего порядка такая вероятность существенно выше. Лучший способ предотвратить это – превратить сотрудников в соратников.

 

Сотрудники, превосходящие ожидания: как включить высшие мотивы.

Для того, чтобы сотрудники начали работать эффективнее, им необходимо понимание целей, признание и подтверждение их успешности, повышение собственной значимости, возможность самореализации, разнообразие и творчество. Также не помешает чувство принадлежности к значительному делу, преданность руководителю, предоставление ресурсов и полномочий, желание не подвести команду. Все это стоит недорого, но требует постоянного внимания, искренней заинтересованности со стороны руководителя, отсутствия явных демотиваторов.

Причем ключевым элементом тут является именно руководство – талантливый руководитель иной раз может создать в своем подразделении свою систему нематериальной мотивации, выгодно отличающуюся от общей (на которую он не всегда в силах повлиять), и даже снизить демотивирующее влияние плохих условий труда за счет личной харизмы и умения ставить вдохновляющие цели.

Но чтобы обойтись без ненужных подвигов и чтобы система не зависела от отдельно взятых руководителей, лучше все же создать нормальную систему оплаты и условия труда, развивать корпоративную культуру, ну и конечно же – развивать культуру менеджмента и умение ставить цели. Если все делать продуманно и увязывать с приоритетами компании – окупится многократно.

Для формирования нематериальной мотивации не нужно много усилий – большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно. Если им не мешать, сотрудники сами с готовностью создадут предпосылки для эффективного управления мотивацией. Лидерам остается лишь придать их усилиям желаемое направление и терпеливо его поддерживать.

 

Нематериальные инструменты управления мотивацией

Большинство этих инструментов не связано с дополнительными финансовыми затратами, однако они требуют интеллектуальных и эмоциональных «инвестиций» со стороны руководителей.

 
Цели

В отсутствие четких целей все усилия руководителя активизируют сотрудников, но не мотивируют их. Результативность сдерживается попытками угадать, каким должен быть результат, и опасением (временами переходящим в уверенность), что результаты работы не будут востребованы, т.к, приоритеты изменятся, и планы – вслед за ними. Как говорится, «не спеши выполнять приказ – может, его еще отменят».

Непоследовательность руководства обходится любой компании очень дорого, но, как правило, никто не считает впустую растраченных усилий.

Единая система целей обеспечивает еще одно дополнительное преимущество – дает сотрудникам чувство причастности к успехам компании, и чем масштабнее эти успехи – тем выше удовлетворенность сотрудников.

 
Признание

Большинству людей нужны подтверждения, что они – на правильном пути. Эти подтверждения могут быть как материальными, так и нематериальными (похвала, расширение полномочий, карьерный рост и т.д.). Обеспечиваются они как непосредственно действиями руководителя, так и опосредованно – через систему грейдов, принципы продвижения, систему оценки персонала.

Принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые корпоративные ценности, стандарты и требования, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

И если, например, в компании, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией, а если «клиенториентированность» поощряется исключительно по финансовому результату, сотрудники лишний раз убеждаются: главное – не клиент, а его деньги.

 
Самореализация

Человек, чувствующий себя мастером своего дела, работает эффективнее и относится к результатам своей работы более ответственно. Лучший способ этого добиться – позволить сотруднику сосредоточить максимум усилий на том, что ему интересно, поощрять инициативы и самостоятельность принятия решений, обеспечивать возможности дополнительного профессионального развития. Это способствует повышению мотивации сотрудников любого уровня: и топ-менеджер, изменивший стратегию развития бизнеса, и рабочий, придумавший более эффективный способ закручивания гайки, могут быть в равной степени удовлетворены своим вкладом в развитие бизнеса.

Работа в рамках жестких стандартов, систематическое подавление инициативности приводит к потере контакта с внутренней мотивацией: человек смиряется с тем, что работа – всего лишь средство получения материальных благ, а смысл жизни надо искать в другом месте.

 
Интерес

Интересной может быть любая работа – если ей занимаются люди с соответствующим уровнем и направленностью интересов. Главное – чтобы руководители неосознанно не транслировали собственные предубеждения.

Так, например, консультанты, проводившие оценку мотивации работниц фасовочного цеха одного парфюмерного производства, получили поразившие их результаты: около 70% работниц считали свою работу на конвейере интересной. Разнообразие продукции, запахов, флаконов, упаковок, сменяющихся день ото дня, возможность поочередно работать на разных операциях делало для них работу достаточно увлекательной.

Консультантам, которые искренне собирались бороться с монотонностью как с основным, по их мнению, врагом мотивации рабочих на конвейере, пришлось изменить направление приложения усилий.

Поэтому, прежде чем что-то менять, стоит выяснить, что же на самом деле снижает мотивацию – в противном случае можно отнять у людей то, что они ценят и дать то, что им не нужно.

 

Как превратить затраты на персонал в инвестиции

Для того, чтобы финансовые вложения в материальную и нематериальную мотивацию персонала не просто окупались, но были выгодны компании, достаточно соблюдать несколько несложных правил,:

 
  1. Четко сформулировать цели компании и каждого подразделения (хотя бы – краткосрочные и на ближайший год) и ознакомить с ними сотрудников. Для усиления мотивационного воздействия стоит визуализировать цели в любой удобной для компании форме (на информационном стенде, Интранет-портале, комнате для совещаний и т.д.) и ежемесячно отмечать степень их достижения. 
  2. Оценивать эффективность работы сотрудников по конкретным, объективным и понятным им критериям, причем делать это регулярно – спонтанные проверки, зависящие от настроения руководителя, демотивируют.
  3. Привязать систему материальной мотивации к результативности работы (это возможно сделать даже для вспомогательных подразделений), постепенно приучая сотрудников к мысли, что уровень их доходов зависит от достигнутых ими результатов, а не от старательности, проведенного на работе времени или прихоти руководителя.
  4. Поощрять достижения – причем не только при помощи премий, но и за счет публичного признания и похвал. Это не только повышает мотивацию тех, кого поощряют, но и показывает остальным, к чему стремиться.
  5. Позаботиться о том, чтобы сотрудникам было приятно работать в компании: развивать доброжелательные отношения и сплоченность в коллективе, выявлять и устранять противоречия, поощрять инициативы, развивать корпоративную культуру.
  6. Выявлять и устранять факторы, снижающие мотивацию. Это помогает сотрудникам поверить в то, что руководство заинтересовано в них, а не воспринимает их как «расходный материал».  

Но и это еще не все, что можно сделать для пробуждения энтузиазма в своих сотрудниках. Это всего лишь технологии – а людям нужна любовь, искренняя заинтересованность и увлеченность руководителей.

Мотивация выстраивается сверху вниз: каждый руководитель передает своим подчиненным определенные мотивационные сообщения, связанные со степенью его собственной заинтересованности. Поэтому основа успеха – мотивированные топ-менеджеры, которые «горят идеей», искренне увлечены интересами компании или хотя бы четко осознают и предвкушают прагматические выгоды от достижения высоких результатов.

   
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение


Jobsmarket
МскТренинги.ру - семинары, бизнес-тренинги, конференции Москвы
 

    О компании       Тренинги       Консалтинг       Почитать       Подарки       Проекты       Не бизнес