В наше время никто уже не сомневается, что в компании должна быть корпоративная культура, и что ее надо развивать – хотя бы потому, что несолидно этим не заниматься: осудят партнеры, сотрудники и бизнес-сообщество. Вместе с тем, для многих руководителей корпоративная культура остается понятием эфемерным, а связь ее с финансовыми показателями – более чем сомнительной и не поддающейся объективной оценке.

 

«Что имеем – не храним…»

 

О том, что позитивная корпоративная культура влияет на мотивацию, а та, в свою очередь - на финансовые показатели компании,  руководители компаний нередко догадываются, только дождавшись проблем, которые никаким - даже очень качественным -  регулярным менеджментом не исправить.   

      Так, например, известна история, которая произошла не так давно  на одном из восточноевропейских заводов «Форд»: рабочие, недовольные тем, что руководство игнорирует их  требования (связанные как с зарплатой, несопоставимой с аналогичными американскими заводами, так и с отношением менеджмента к рабочим), провели своеобразную акцию протеста. Она заключалась в том, что все стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами – и не более того. Производительность сразу упала на 25%, и руководство предприятия, столкнувшись с миллионными убытками, и не имея при этом ни малейшего повода применить санкции, было вынуждено пойти на уступки.

     Забавнее всего в этой ситуации, что именно с компанией «Ford Motor» традиционно связывается становление самого понятия корпоративной культуры: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и личной приверженности сотрудников. Увы, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен – компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с реанимации корпоративной культуры: с обедов в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявлений личного внимания к нижестоящим сотрудникам.

      Почему же неэффективной оказалась работа по стандартам? Ответ очевиден – для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность, компании нужна от сотрудников еще и готовность компенсировать моменты, не прописанные в алгоритмах, нужна слаженность и готовность прилагать дополнительные усилия там, где это нужно компании. И одними материальными стимулами этого не добиться: нужна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая расцветает, если корпоративная культура позитивна, и чахнет в культурах подавляющих и формализованных.

 

 

«Опасайтесь подделок»: какую корпоративную культуру можно считать продуктивной

 

Вопреки распространенному мнению, ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно жить и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий, атрибутики и т.д.

     Главное – чтобы культура компании была органична и внутренне непротиворечива, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этой компании, чтобы они понимали и принимали ее топ-менеджеров – со всеми их особенностями и недостатками, чтобы могли чувствовать свою идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.

 

 

 

 

 

Как достигается корпоративное единство.

Не нужно много усилий – достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к принадлежности и объединению. Большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно – и если им не мешать, сотрудники сами с готовностью будут участвовать в формировании позитивной культуры. Лидерам остается лишь придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать – как опытный садовник из года в год выращивает бонсай, заранее видя красоту начавшего формироваться деревца.

    Напрасно думают, что корпоративную культуру надо насаждать в массы, что рядовые сотрудники способны только на то, чтобы воспринять то, что им создали. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получается; не возникает раскола на субкультуру топ- менеджмента, ошибочно приписываемую всей компании, и контр-культуру всех остальных сотрудников.

 

Основные направления инвестиций в развитие корпоративной культуры

Как это не парадоксально, основные инвестиции в культуру – отнюдь не финансовые. Инструменты, являющиеся «статьями расхода» на корпоративную культуру, будут бесполезны, если не вложить главное – идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Все это, как правило, является интеллектуальными и эмоциональными инвестициями топ-менеджеров или акционеров – если они предпочитают «откупиться деньгами», культура буксует, а топ-менеджеры недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей корпоративной культуры никакого не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».

   И ведь действительно выбросили – потому что корпоративная культура больше всего нужна не HR-ам (от которых нередко ожидают «культурного строительства» по долгу службы), и даже не сотрудникам - они всегда могут сменить не устраивающую их культуру, перейдя в другую  компанию. Основные плоды достаются тем, кто стоит во главе бизнеса – потому что в компании с развитой корпоративной культурой бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» и «на совесть» гораздо продуктивнее, чем «за страх», «за деньги» или ради собственного стабильного благополучия.

 

 

«Хлеба и зрелищ». Что еще нужно сотрудникам?

По сложившейся традиции, основные вложения в корпоративную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и «социального пакета» и систематическое проведение корпоративных мероприятий разной степени затейливости. Определенный эффект это, несомненно, дает: повышение качества жизни (во всех его проявлениях) усиливает мотивацию удержания, удовлетворяя потребности в безопасности, а совместный досуг, приключения и развлечения, если они удачно организованы, повышают эмоциональную сплоченность, работая на социальные потребности. Но Вы уверены, что в комфортных условиях, да в компании приятелей  людям непременно захочется именно работать?

     Для того, чтобы развитие корпоративной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо хлеба и зрелищ, многие не отказались бы и от смысла жизни.

     Пафосно -  зато  затрагивает высшие потребности, а соответственно, позволяет добраться до внутренней мотивации – той самой, которая необходима для создания столь милых сердцу любого руководителя трудового энтузиазма, горящих глаз, благоприятной атмосферы и т.д. А для того, чтобы смысл появился хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, сотрудникам нужны ориентиры: цели, ценности, видение, достаточная информация о том, что их окружает и о том, что может повлиять как на работу, так и на отношения.

 

 

Как создается смысл: краткий курс создания корпоративной идеологии

Вопреки распространенной традиции, дело не ограничивается написанием объемистого корпоративного кодекса или попыткой выдать среднестатистическую корпоративную риторику за ценности и стандарты своей компании.

    Корпоративную культуру вообще редко СОЗДАЮТ – это возможно только в самом начале существования компании при условии, что компания создается с высокой степенью осознанности (что – редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры: эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и отмахнуться от нее не получится.

 

Поэтому для начала придется ее осознать:

• Прояснить ценности и представления о будущем «первых лиц» и акционеров компании. Обычно это бывает самой непростой задачей – поскольку они должны быть достаточно искренними, позитивными и способными вдохновить всех остальных (то есть – затрагивающими высшие мотивы большинства сотрудников). 
• Провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их надо учитывать, формулируя корпоративный «Символ веры» и планируя внутренний PR. В противном случае произойдет одно из двух: либо новая культура не приживется и останется просто «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется менять не только культуру, но и сотрудников. 
•  Конкретизировать стратегические цели, найти точные и небанальные формулировки корпоративных ценностей. Это может оказаться непросто, но стандартные формулировки проскальзывают мимо сознания сотрудников и не создают той самой уникальности, на которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.

       Нередко шаблоны побеждают: однажды на одном из моих тренингов по корпоративной культуре сотрудники пяти крупных компаний из очень разных сфер бизнеса пытались «найти 10 различий» в декларируемых ценностях и стандартах своих компаний. Не нашли и трех…

 

• Выявить и устранить расхождения между декларируемыми ценностями и реальной жизнью компании. Устранить любым способом – корректируя реалии или отказываясь от «неработающих» ценностей. Это тот самый случай, когда «маленькая ложь рождает большое недоверие»: сталкиваясь с отдельными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.  

Инвестиции в инструменты управления корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат.

 

1. Внутренние коммуникации: базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты каждая компания может выбрать в соответствии со своими возможностями и потребностями. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и во всех прочих направлениях: «снизу вверх», между подразделениями и бизнес-единицами.

  

Обзор инструментов внутренних коммуникаций:

 

 

 

1. Печатные СМИ: имеют смысл только в крупных компаниях с разветвленной структурой – все остальные могут добиться того же результата менее затратными способами. Для того, чтобы обеспечить требуемый эффект, корпоративные издания должны быть:

-  с хорошей полиграфией: это косвенное сообщение сотрудникам как об успешности компании, так и о ценности самого издания для сотрудников. «Малобюджетные» варианты являются «анти-PRом, приносящим больше вреда, чем пользы.

 

- интересными и актуальными: если корпоративное издание напоминает газету «Труд» 70-х годов, его издание будет просто формальностью и данью корпоративной моде.

 

- с периодичностью не реже раза в месяц: издания, которые выходят раз в квартал или в полугодие, превращаются в дайджесты с новостями «второй свежести», лишенные коммуникативного влияния.

 

Преимущества:

 

- Создание единого информационного пространства и единства интересов. Как говорится, «газета не может заставить людей думать одинаково, но может побудить их думать об одном и том же». 

 

- Укрепление чувства принадлежности: информация на «материальном носителе» остается для многих людей более весомой, а свой портрет в газете, как правило, приятен даже тем, кто внешне относится к этому скептически.

 

Статьи расходов:

 

«Редколлегия», дизайн и верстка, полиграфия, распространение (логистика)  

 

2. Электронные СМИ и интранет-порталы:  

Менее затратны и более оперативны, чем печатные СМИ, к тому же – формируют внутренний имидж прогрессивной и технологичной компании. Чувство причастности поддерживается тем, что это - закрытый и защищенный паролями ресурс, на который могут войти только сотрудники.

 

    Эффективны только в том случае, если ежедневно пополняются новой информацией и имеют много интерактивных сервисов (форумов, голосований, возможностей послать поздравление коллеге из другого отдела или города, онлайн-консультаций по профессиональным вопросам и т.д.).

 

Преимущества:

 

- Возможность гибко варьировать информационное наполнение

- Неограниченность объема

- Удобство доступа

- Возможность прямых коммуникаций с вышестоящим руководством и оперативного получения обратной связи от сотрудников по актуальным вопросам.

 

Статьи расходов:

 

Web-дизайн (разработка, изредка – редизайн), постоянный Web—администратор, контент-менеджеры, хостинг, дополнительный Интернет-траффик

3. Электронные рассылки  

Являются наиболее оперативным и наименее затратным средством коммуникации. Могут быть как регулярными, так и эпизодическими – в ситуациях, когда необходимо донести до сотрудников определенную информацию. Опасность – могут превратиться в «циркуляры сверху», не предполагающие возможности ответить.

 

2. Корпоративные мероприятия

Развлечение сотрудников по принципу «мы славно поработали и славно отдохнем»* является, конечно, важной, но отнюдь не основной целью корпоративных мероприятий. Стоит ли упускать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели компании, сплотиться не просто так, а «для того, чтобы…» - а заодно решить и текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.

   Это не требует дополнительных затрат – достаточно лишь обдумать, планируя мероприятия, как они будет связаны с позитивными аспектами корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, работающими на стратегию компании. В противном случае  вместо инвестиций в корпоративную культуру компания рискует получить «запланированные убытки» на подтверждение определенного имиджа и статуса в глазах сотрудников, сопровождаемое недовольным шепотом: «Лучше бы премии выдали!».

   Сразу хотелось бы отметить, что диапазон возможностей в области проведения корпоративных мероприятий чрезвычайно широк – он ограничивается только бюджетом и фантазией организаторов. Но любое мероприятие может работать как на укрепление культуры, так и на ее дестабилизацию – в зависимости от того, как его организовать и какое содержание вложить.

 

 

3. Корпоративный досуг

Регулярные досуговые программы (спортивные занятия, абонементы в фитнес-центры, культурные мероприятия) практически всегда направлены исключительно на усиление мотивации удержания – иногда даже в ущерб эффективности. Как сказал мне однажды сотрудник одной компании: «Ну как можно уйти с такой работы? Да, платят немного, но зато – техосмотр и автосервис за счет фирмы, мобильную связь оплачивают, есть корпоративные занятия по дзю-до и айкидо, бассейн и фитнес-центр. А если нужны деньги, всегда можно сделать «левый» заказ – благо компьютеры на работе тоже замечательные». И такая ситуация – не редкость: сотрудники с удовольствием «потребляют» предлагаемые  компанией досуговые программы  и социальные блага, но быстро привыкают к ним и начинают считать «само собой разумеющимися». И компания, предполагающая, что эти вложения повысят эффективность и укрепят корпоративную культуру, неизменно остается в проигрыше.

   А уж если досуговая программа планируется исключительно на основе представлений высшего руководства о том, что нужно сотрудникам для полного счастья, эффект может быть и вовсе обратным – сотрудники будут стоически терпеть дискомфорт, чтобы их не заподозрили в отсутствии корпоративности, но эффект будет демотивирующим. Стоит ли тратиться на «добровольно-принудительные мероприятия» - решайте сами.

 

 

 

4. Обучение и развитие

 

Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков.  Усилить «культурную составляющую» можно следующим образом:

• Содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить компании продвижение к стратегическим целям.
• Укрепление горизонтальных связей: когда в образовательных программах участвуют сотрудники одного уровня из разных подразделений, бизнес-единиц, городов, не встречающиеся в процессе текущей работы, это позволяет не только создать единую систему понятий и стандартов (за счет содержания обучения), но и укрепить функциональные связи за счет личных контактов.  
• Наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в бизнес-процессы компании. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто «играют по корпоративным правилам», но и имеют шанс эти правила улучшить.  

5. Корпоративная атрибутика

Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с компанией, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых – желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и в третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры – хорошего качества. Атрибутика – это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой.

 

 

6. Программы поощрений

 

Эта неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им.  В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

   И если, например, в компании, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией, а если «клиенториентированность» поощряется исключительно по финансовому результату, сотрудники лишний раз убеждаются: главное – не клиент, а его деньги.

 

7. Косвенные инвестиции: офисы, рабочие места, условия работы, социальные трансферты, структура компенсационного пакета

В принципе, все вложения компании, имеющие отношения к процессу работы и условиям жизни сотрудников, являются «инвестициями в культуру», так как все они несут определенное сообщение сотрудникам об их месте в этом мире, социальном и внутрикорпоративном статусе и тонких нюансах взаимоотношений в системе «компания – сотрудники». Чаще всего эти сообщения бывают неосознанными, но считываются сотрудниками безошибочно. И, проанализировав эти сообщения, можно таким образом сбалансировать структуру затрат, чтобы свести к минимуму аспекты, подрывающие корпоративную культуру.

 

Несколько примеров противоречивых сообщений:

 

 

 

Как оценить финансовый эффект развития корпоративной культуры.

Размер инвестиций, как непосредственно направленных на развитие корпоративной культуры, так и оказывающих на нее косвенное влияние, может различаться в десятки и сотни раз – в зависимости от масштабов бизнеса. Составить оптимальную программу «инвестиций в культуру» и даже измерить ROI возможно, запланировав желаемые изменения тех объективных показателей, по которым и можно оценить бизнес-результат. Это помогает перейти от туманных разговоров о том, насколько хороша в компании корпоративная культура, к ее осознанному развитию, интегрированному в корпоративную стратегию.

 

 

 

Показатели, подтверждающие продуктивность корпоративной культуры:

Оценивать их надо комплексно, поскольку на отдельные показатели оказывают влияние и другие факторы, но согласованное повышение показателей из разных категорий позволяет измерить «культурный вклад» в успехи компании.

1. Финансовые показатели:

·         устойчивый рост прибыли

·         сокращение издержек за счет внедрения инициатив сотрудников, уменьшения операционных  потерь

·         повышение стоимости и инвестиционной привлекательности компании, рост котировок

 

2. Производственные показатели

·         рост продуктивности работы, в том числе – и измеряемый по ключевым показателям эффективности (KPI)

·         повышения качества производства, сервиса, продукта

·         увеличение количества инноваций

·         более быстрая адаптация к изменениям

·         сокращение времени отдельных бизнес-процессов при более высокой результативности  

 

 

3. Психологические показатели  

·     лояльность персонала: сокращение/исчезновение всевозможных потерь, связанных с нелояльностью (от воровства и злоупотребления коммерческой информацией до саботажа и нецелевого использования рабочего времени)

·     высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх-усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение «текучести» персонала (и связанных с ней затрат на рекрутмент, адаптацию, а также потерь из-за нескоординированной из-за «провисания» отдельных функций работы подразделений)

·     высокая самооценка персонала: укрепление имиджа компании без дополнительных расходов на рекламу и PR

·     отсутствие напряжённости между менеджерами разных уровней иерархии: уменьшается количество конфликтов и противоречий между подразделениями, снижается напряженность «конкуренции за ресурсы»

·     отсутствие стресса у сотрудников компании: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных

 

 

4. Управленческие показатели:  

·         единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе подразделений, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями)

·         управляемость бизнеса: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек  

·         позитивный имидж: повышается привлекательность компании для потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий)

·         ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих неуспешность.

 

И если Вы видите, что хотя бы некоторые из этих показателей в Вашей компании могут быть улучшены, обратите внимание на корпоративную культуру: если правильно распределить усилия и спланировать программу изменений, денег и времени потратите меньше, чем на написание килограммов регламентов и стандартов, а результат получите более устойчивый и масштабный.

 

 

 

Наталия Скуратовская, генеральный директор компании «VivАктив», бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом