Каждому руководителю время от времени приходится задумываться о повышении эффективности работы своих сотрудников, однако вопрос «Как Вы мотивируете своих сотрудников?» способен поставить в тупик многих руководителей. Как ни странно, многие руководители считают, что мотивация подчиненных от них не зависит – главное, чтобы зарплата их устраивала.
Но способности и профессионализм сотрудников не принесут результата, если у них не будет главного – желания работать. И, прежде всего, от руководителя зависит, будут ли его подчиненные работать с полной отдачей или «из-под палки». Поэтому успешный руководитель в первую очередь стремится повысить мотивацию подчиненных – их энтузиазм принесет больше пользы, чем принуждение и ежеминутный контроль. Такой руководитель понимает, что качество работы сотрудников зависит от их заинтересованности в эффективности своего труда (продуктивность работы одних и тех сотрудников может отличаться в разы).
Казалось бы, все просто – но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.
-
Одно из определений гласит, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать. Соответственно, умение пробуждать и использовать силу мотивации закономерно ведет к повышению продуктивности работы, что, несомненно, является важнейшим фактором успеха в бизнесе.
В систему мотивации входят самые разнообразные факторы: материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (к которым относится практически все, что окружает сотрудника в организации: действия руководителей, особенности корпоративной культуры, условия труда, коллектив, планы на будущее и многое другое).
К инструментам материальной мотивации относятся оклад (базовая ставка) – фиксированные выплаты и переменные выплаты – премии и бонусы (по результатам личной деятельности, по результатам работы подразделения/магазина, от общей прибыли), премии и доплаты за выполнение дополнительно поставленных задач, за выполнение задач особой важности, за предложения по улучшению деятельности, оплата сверхурочных
При этом система материального стимулирования может быть организована по-разному, например, включать в себя повышающие и понижающие коэффициенты к переменным выплатам, бонусные схемы, в которых каждая задача имеет определенный «вес». Вариантов достаточно много, их выбор зависит от приоритетов и внутренних условий компании, сферы бизнеса, возможности отдельных категорий сотрудников повлиять на процесс получения прибыли и т.д. Но общий принцип – большая часть дохода сотрудников, непосредственно занимающихся или руководящих продажами, должна быть переменной. При этом при 100% выполнении плана доход должен получаться несколько выше среднерыночного.
К сожалению, нередко под мотивацией в компании понимается только система материального вознаграждения. Руководитель, подобно дрессировщику в цирке, «подкармливает» сотрудников за правильные действия и достигнутые результаты и «щелкает кнутом» штрафной системы, пресекая отклонения от корпоративных требований и планов.
До определенного предела это срабатывает, и этот предел может находиться в диапазоне от минимально возможных действий, позволяющих избежать наказания, до зарабатывания поощрения, обеспечивающего удовлетворение индивидуального уровня материальных потребностей. После этого материальные стимулы отказывают: количество потребляемых "пряников" не может быть бесконечным.
Более того, дальнейшее повышение оплаты может даже снизить результативность, поскольку сотрудник имеет возможность получить больше, затрачивая меньше усилий, и это входит в привычку. Также не связанное с результативностью работы повышение оплаты побуждает сотрудников требовать все новых и новых повышений, при этом их аргументы зачастую не имеют ничего общего с высокими результатами: «жизнь дорожает», «у конкурентов – больше», «я уже три года работаю в вашей компании»… Руководителю в этом случае остается лишь удивляться отсутствию энтузиазма у сотрудников, которые почему-то не хотят заработать больше (хотя получить побольше, конечно же, не откажутся – в том случае, если это не потребует дополнительных усилий).
Если мотивацией сотрудников управлять преимущественно при помощи материальных стимулов, вполне можно достичь приемлемого уровня результативности (если, конечно, система материальной мотивации разработана правильно), но вряд ли удастся добиться выдающихся успехов. Деньги побуждают сотрудника придти в компанию и оставаться в ней, но сами по себе не побуждают работать эффективно.
«Рынок труда» (в непосредственном понимании этого словосочетания) всегда работает против работодателя: сотрудники стремятся «продать» свое время, усилия и компетентность как можно дороже, да еще и «обвесить» покупателя, если представится такая возможность.
Система оплаты – азартная игра «по правилам».
Сделать систему оплаты способной хотя бы контролировать результативность, помогают четкие правила игры. И чем выше зависимость количества полученных денег и прочих поощрений от достигнутых результатов, тем выше предельная (в рамках данной системы) активность работников.
При этом важно понять, что именно Вы на самом деле стимулируете:
- повременная система оплаты стимулирует «отсиживать» положенные часы на рабочем месте или затягивать работу до «дедлайна», затрачивая допустимый минимум усилий в единицу рабочего времени,
- оплата сверхурочных работ по повышенным ставкам стимулирует работать менее интенсивно в основное рабочее время,
- сдельная система оплаты стимулирует завершить работу побыстрее, пусть даже и в ущерб качеству (насколько позволяет система контроля качества),
- проценты от объема продаж могут побудить предоставлять чрезмерные скидки, чтобы увеличить количество клиентов, требовать дополнительной рекламной поддержки, чтобы минимизировать собственные усилия и т.д.
На одном предприятии, чтобы стимулировать производительность за счет фактического введения шестидневной рабочей недели, решили оплачивать работу по субботам на 30% выше, чем в рабочие дни. Результат не заставил себя ждать: рабочие всеми правдами и неправдами пытались взять в рабочие дни отгул или больничный, зато в субботу появлялись в полном составе. Пришлось вводить дополнительное правило: повышенные ставки применялись только для тех, кто отработал не менее 24 смен в месяц.
Для того, чтобы проверить эффективность системы материальной мотивации, задайте себе простой вопрос: «Как можно добиться определенного результата с минимальными усилиями?». При этом не стоит исключать и нелегитимных способов повышения личного дохода: в отсутствие стимулов высшего порядка такая вероятность существенно выше.
О том, что мотивация непосредственно влияет на финансовые показатели компании, руководители компаний нередко догадываются, только дождавшись проблем, которые никаким - даже очень качественным - регулярным менеджментом не исправить.
Так, например, известна история, которая произошла не так давно на одном из восточноевропейских заводов «Форд»: рабочие, недовольные тем, что руководство игнорирует их требования (связанные как с зарплатой, несопоставимой с аналогичными американскими заводами, так и с отношением менеджмента к рабочим), провели своеобразную акцию протеста. Она заключалась в том, что все стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами – и не более того. Производительность сразу упала на 25%, и руководство предприятия, столкнувшись с миллионными убытками, и не имея при этом ни малейшего повода применить санкции, было вынуждено пойти на уступки.
Почему же неэффективной оказалась работа по стандартам? Ответ очевиден – для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность, компании нужна от сотрудников еще и готовность компенсировать моменты, не прописанные в алгоритмах, нужна слаженность и готовность прилагать дополнительные усилия там, где это нужно компании. И одними материальными стимулами этого не добиться: нужна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая расцветает, если цели компании вдохновляют, работа интересна и лидер внушает уважение и восхищение, и чахнет в компаниях подавляющих и формализованных.
Нематериальные стимулы.
Хорошие условия труда, сплоченный коллектив, позитивные командные ценности, возможность карьерного роста, возможности для развития, обучение сотрудников, отгулы, корпоративные мероприятия, четкая система управления, квалифицированные руководители на всех уровнях, владеющие навыками индивидуального мотивирования сотрудников и т.д. Для создания всего этого не нужно много усилий – большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно – и если им не мешать, сотрудники сами с готовностью создадут предпосылки для эффективного управления мотивацией. Лидерам остается лишь придать их усилиям желаемое направление и терпеливо его поддерживать– как опытный садовник из года в год выращивает бонсай, заранее видя красоту начавшего формироваться деревца.
Цели.
В отсутствие четких целей все усилия руководителя активизируют сотрудников, но не мотивируют их. Результативность сдерживается попытками угадать, каким будет результат, и опасением (временами переходящим в уверенность), что результаты работы не будут востребованы, т.к, приоритеты изменятся, и планы – вслед за ними. Как говорится, «Не спеши выполнять приказ – может, его еще отменят». Непоследовательность руководства обходится компании очень дорого, но, как правило, никто не считает впустую растраченных усилий.
Признание.
Большинству людей нужны подтверждения, что они – на правильном пути. Эти подтверждения могут быть как материальными (премия, карьерный рост, и т.д.), так и нематериальными (похвала, расширение полномочий, и т.д.). Обеспечиваются они как непосредственно действиями руководителя, так и опосредованно – через систему грейдов, принципы продвижения, систему оценки и аттестации.
Соц. пакет (промежуточная составляющая между материальными и нематериальными мотиваторами):
питание на работе, оплата транспорта, мед. страховка, льготные и беспроцентные ссуды сотрудникам, организация или оплата отдыха, скидки на продаваемые товары (возможность купить по оптовой цене). Тем, кто активно использует в процессе работы - оплата сотовой связи, бензина и т.д., служебный автомобиль,
Стоит выбирать такие составляющие соц. пакета, которые будут значимы для данной категории персонала – например, оплата питания вряд ли мотивирует топ-менеджеров, равно как 1-2 акции предприятия не мотивируют рядовых сотрудников.
Кто же должен разрабатывать систему мотивации - директор по персоналу или приглашённые консультанты?
Оба варианта возможны – равно как и вариант, когда система мотивации разрабатывается совместными усилиями директора по персоналу и внешних консультантов. Последний вариант, по моему опыту, может объединить преимущества обеих сторон.
Директор по персоналу лучше знает «фактуру» - специфику компании и ее первых лиц, систему отношений, корпоративные традиции (осознанные или стихийно сложившиеся), финансовые возможности компании. Консультанты, в свою очередь имеют более разнообразный опыт, зачастую владеют более разнообразными подходами, имеют достаточно большой арсенал различных наработок, опыт внедрения (и соответственно – предотвращения сопротивления при внедрении изменений). Кроме того – они не включены во внутреннюю иерархию, что позволяет им, с одной стороны, говорить «первым лицам» то, что со стороны директора по персоналу может оказаться «не политкорректно», с другой стороны – персоналу легче поверить в их объективность. А если планируются непопулярные изменения – а уменьшение фиксированной части з/п всегда непопулярно, даже если в результате можно заработать в 2 раза больше - им легче справиться с негативными эмоциями «оппозиции», для которой введение критериев эффективной работы невыгодно.
Директор по персоналу лучше знает «фактуру» - специфику компании и ее первых лиц, систему отношений, корпоративные традиции (осознанные или стихийно сложившиеся), финансовые возможности компании. Консультанты, в свою очередь имеют более разнообразный опыт, зачастую владеют более разнообразными подходами, имеют достаточно большой арсенал различных наработок, опыт внедрения (и соответственно – предотвращения сопротивления при внедрении изменений). Кроме того – они не включены во внутреннюю иерархию, что позволяет им, с одной стороны, говорить «первым лицам» то, что со стороны директора по персоналу может оказаться «не политкорректно», с другой стороны – персоналу легче поверить в их объективность. А если планируются непопулярные изменения – а уменьшение фиксированной части з/п всегда непопулярно, даже если в результате можно заработать в 2 раза больше - им легче справиться с негативными эмоциями «оппозиции», для которой введение критериев эффективной работы невыгодно.
Этапы построения системы мотивации:
1. Четкое формулирование стратегических целей, задач и приоритетов – как в длительной перспективе, так и на текущий период (надо понять, «на что мотивировать», чего добиваться)
2. Оценка актуального состояния: мотивационная диагностика (выявление уровня мотивированности сотрудников, оценка эффективности применения мат./немат. стимулов, выявление основных неудовлетворенных мотивов и т.д.)
3. Оценка мотивационных возможностей организации (какими ресурсами располагаем, что можно перераспределить, какие стимулы «не работают», как восполнить недостающие нематериальные стимулы)
4. Разработка мотивационных схем по категориям сотрудников
Основные принципы:
- Зависимость уровня доходов каждого сотрудника от его вклада в получение прибыли
- Определение размеров зарплаты (включающей постоянные и переменные
составляющие) для каждой должностной позиции через соотношение ценности
данной позиции для организации и стоимости аналогичных специалистов на рынке труда.
составляющие) для каждой должностной позиции через соотношение ценности
данной позиции для организации и стоимости аналогичных специалистов на рынке труда.
- Возможность сотрудников влиять на уровень собственного вознаграждения за счет повышения эффективности работы (переменные, на которые сотрудник не может непосредственно повлиять, его демотивируют)
5. Внедрение изменений: определение наиболее безболезненного и мягкого как для сотрудников, так и для компании способа перехода на новую систему (резкие «встряски» в области мотивации вызывают беспокойство и недовольство, особенно у рядовых продавцов, т.к. у них, как правило, достаточно высока потребность в безопасности)
Зачем нужна система мотивации, если компания уже работает, и система мотивации в ней сложилась более-менее стихийно?
Поводом задуматься об изменениях в системе мотивации могут послужить следующие обстоятельства:
- планы регулярно не выполняются, при том, что цены конкурентоспособны, а маркетинговая политика – достаточно эффективна.
- вложения в персонал растут быстрее, чем отдача от него
- увеличивается «текучесть» кадров, причем уходят лучшие
- сотрудники работают «спустя рукава», только постоянный жесткий контроль заставляет их выполнять необходимый минимум своих обязанностей.
Следует различать мотивацию удержания («понизить текучесть») и мотивацию повышения эффективности. Здесь работают разные стимулы, задействованы разные мотивационные уровни, поэтому бывает, что компании, заботящиеся о мотивации и много вкладывающие в персонал, на самом деле все это вкладывают именно в мотивацию удержания (например, в социальные трансферты и корпоративные мероприятия), а потом удивляются: «Мы для них все делаем, а они не хотят эффективнее работать». Хотя на самом деле тут виновата компания: людям созданы все условия, чтобы сидеть и не уходить, а стимулов работать активнее и продуктивнее у них недостаточно.
Затраты на построение системы мотивации существенны только на этапе ее построения и внедрения (т.е. практически одноразовы), затраты на поддержание ее актуальности (например, на регулярный мотивационный мониторинг) – весьма невелики, выгода же от ее применения – возможность добиться от своих сотрудников максимальной для них эффективности, обеспечить максимум усилий в нужном вам направлении. Соответственно (как побочная выгода) – повышается оборачиваемость, меньше денег «заморожено» в товаре, дешевле обходится содержание торговых помещений и реклама (в пересчете на стоимость средней покупки).
Роль отношений с руководством, корпоративной культуры, условий труда как элементов системы мотивации.
Как сказано выше, это основы нематериальной мотивации. Если они отсутствуют – нужны очень большие деньги, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы при этом еще и заставить работать.
Причем ключевым элементом тут является именно руководство – талантливый руководитель иной раз может создать в своем подразделении свою «микрокультуру», выгодно отличающуюся от общей (на которую он не всегда в силах повлиять), а за счет харизмы и умения ставить вдохновляющие цели он может снизить демотивирующее влияние плохих условий труда (вспомним «стройки коммунизма», которые только на вдохновляющей идее и держались).
Но чтобы обойтись без ненужных подвигов и чтобы система не зависела от отдельно взятых руководителей, лучше все же и нормальные условия труда создать, и корпоративную культуру развивать, ну и конечно же – развивать культуру менеджмента и умение ставить цели. Если все делать продуманно и увязывать с приоритетами компании – окупится многократно.
Специфика мотивации торгового персонала.
- Определить критерии результативности проще, чем у административного персонала (и почти всех «не продающих» подразделений)
- Четкая привязка к количественным показателям (прибыль, оборот, для опта – количество новых клиентов, количество повторных обращений и т.д.)
- Необходимость соблюдать четкий баланс между личными и командными показателями (чрезмерный акцент на личные повышает внутреннюю конкуренцию, на общие по подразделению/магазину – демотивирует «сильных» продавцов и потакает безответственности «слабых»)
- Быстрая реакция на снижение актуальности того или иного показателя, на несоответствие системы мотивации актуальным приоритетам (снижение мотивации персонала быстро отражается на уменьшении прибыли или оборота). Это же обстоятельство дает возможность оперативно корректировать систему
- Зависимость эффективности системы мотивации от качества постановки задач, эффективности системы контроля (если какой-то показатель трудно или дорого проконтролировать, он не должен включаться в мотивационную схему), наличия объективной системы оценки эффективности работы сотрудников
Какие факторы наиболее мотивируют/демотивируют торговый персонал?
Демотивируют:
- финансовая недобросовестность руководства (обман при начислении переменных выплат)
- завышение планов продаж (или – пересмотр плана продаж в сторону увеличения в том случае, если он выполнен «на уровне» или перевыполнен в предыдущий период)
- невозможность повлиять на уровень/качество продаж (неконкурентоспособные цены, невыигрышная по сравнению с конкурентами рекламная политика, отсутствие востребованных товарных позиций, перебои с поставками и т.д.), отсутствие ресурсов для эффективной работы
- несправедливое поощрение или наказание (сюда же входят более высокие премии «любимчикам» руководителя)
- нарушение руководителем обещаний
- отсутствие перспектив развития
- некорректное отношение руководства (как к тупой «рабочей силе»)
- непонимание целей и конкурентных преимуществ компании
- фиксированная зарплата («Зачем напрягаться?») – может быть приемлема только при ОЧЕНЬ высокой з/п, очень высоких и четко зафиксированных плановых показателях и высоком уровне самосознания сотрудников
Этот список можно продолжить, но если всего вышеперечисленного нет, мотивацию выправить неизмеримо легче…
Мотивируют:
- Четкие цели (которых можно достичь с некоторым напряжением усилий)
- Понимание сотрудниками весомости их личного вклада в успех компании
- Прозрачность мотивационной политики (чтобы каждый мог самостоятельно высчитать, сколько он заработает, и понимал, за счет чего эту цифру можно увеличить)
- Справедливость в распределении поощрений
- Поддержка самоуважения торгового персонала, гордость принадлежностью к профессии и к компании
- Возможность за счет приложения дополнительных усилий как повысить уровень своих доходов, так и улучшить собственные перспективы развития и продвижения
- Высокие стандарты командной работы («Стыдно работать плохо, не подвести бы своих…»)
- Имидж и хорошая репутация торговой компании
- Поощрение (в т.ч. – похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи
Мотивация топ-менеджмента:
1. «Привязка» вознаграждения топ-менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Участие топ-менеджеров в прибыли компании/своего направления.
2. Участие в процессе принятия стратегических решений. Высокая степень ответственности, четкое делегирование полномочий.
3. Налаженная система коммуникации с вышестоящим руководством/ акционерами.
4. Расширение сферы ответственности, дополнительные полномочия. Награждение возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе, решать новые, интересные ему задачи.Возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект.
5. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: стратегические (отложенные) бонусы, индивидуальный пенсионный план (при этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России).
6. Хороший компенсационный пакет: медицинская страховка (в том числе для членов семьи), абонемент в фитнес-клуб, оплата мобильного телефона, машина, квартира, кредитование под символический процент (тоже – на удержание)
7. Разработать индивидуальный план развития карьеры: какие тренинги, дополнительное образование, программы обучения необходимы топ-менеджеру для того, чтобы выполнить поставленные задачи (задачи при этом необходимо постепенно усложнять, чтобы не возникало чувство привыкания, чтобы в задачах был «вызов», стимулирующий дух предпринимательства – если, конечно, компания не предпочитает видеть на этом посту высокооплачиваемого администратора).
Таким образом, можно коротко заключить, что деньги, стабильность, благоприятные условия труда, социальные программы позволяют удерживать сотрудников в компании, но для того, чтобы они начали работать эффективнее, им необходимо понимание целей, признание и подтверждение их успешности, повышение собственной значимости, возможность самореализации, разнообразие и творчество. Также не помешает чувство принадлежности к значительному делу, преданность руководителю, предоставление ресурсов и полномочий, желание не подвести команду. Все это стоит недорого, но требует постоянного внимания, искренней заинтересованности со стороны руководителя, отсутствия явных демотиваторов.
