+7 (495) 468-32-44
    многоканальный


Вас интересует:  

 



Технологии менеджмента: тренинги для руководителей


  • Управление мотивацией: тренинг для руководителей
  • Практика управления: тренинг для руководителей
  • Лидерство: искусство вдохновлять
  • Руководство проектными группами
  • Позитивная энергия конфликта


  • СКОРО:

    6-7 ноября 2008 года

    Тренинг Ники Круглаковской

    Эффективные переговоры: стратегия и тактика

    для тех, кто хочет на переговорах добиваться большего.

    Увлекательная подготовка,
    обеспечивающая успех!

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Мотивация торгового персонала

    Интервью Наталии Скуратовской для журнала "Новости торговли"

     


    Когда нужно начинать строить систему мотивации в торговой сети?

    Желательно – раньше, чем сеть примет первых покупателей, на этапе, когда акционеры или топ-менеджеры торговой сети уже выработали стратегию развития, но еще не начали нанимать персонал. Мотивационная политика – один из стратегических вопросов, поскольку именно посредством продуманной мотивационной политики усилия руководства направляются на достижение целей компании.

        Если торговая сеть уже работает, и система мотивации в ней сложилась более-менее стихийно, поводом задуматься об изменениях в системе мотивации могут послужить следующие обстоятельства:

    - планы продаж регулярно не выполняются, при том, что цены  конкурентоспособны, а маркетинговая политика – достаточно эффективна.

    - вложения в персонал растут быстрее, чем отдача от него

    - увеличивается «текучесть» кадров, причем уходят лучшие

    - сотрудники работают «спустя рукава», только постоянный жесткий контроль заставляет их хоть как-то шевелиться.

     


    Что входит в эту систему - материальные/нематериальные компоненты?

    Материальные:

    - оклад (базовая ставка) – фиксированные выплаты

    - переменные выплаты – премии и бонусы (по результатам личной деятельности, по результатам работы подразделения/магазина, от общей прибыли), премии и доплаты за выполнение дополнительно поставленных задач, за выполнение задач особой важности, за предложения по улучшению деятельности, оплата сверхурочных

     

    При этом система материального стимулирования может быть организована по-разному, например, включать в себя повышающие и понижающие коэффициенты к переменным выплатам, бонусные схемы, в которых каждая задача имеет определенный «вес». Вариантов достаточно много, их выбор зависит от приоритетов и внутренних условий компании, сферы бизнеса, возможности отдельных категорий сотрудников повлиять на процесс получения прибыли и т.д. Но общий принцип – большая часть дохода сотрудников, непосредственно занимающихся или руководящих продажами, должна быть переменной (фиксированный оклад – не более 40%, лучше – 30%). При этом при 100% выполнении плана доход должен получаться несколько выше среднерыночного.

     

    Соц. пакет (промежуточная составляющая между мат. и немат.)

    Питание на работе, оплата транспорта, мед. страховка,  льготные и беспроцентные ссуды сотрудникам, организация или  оплата отдыха, скидки на продаваемые товары (возможность купить по оптовой цене). Тем, кто активно использует в процессе работы - оплата сотовой связи, бензина и т.д., служебный автомобиль,

    Стоит выбирать такие составляющие соц. пакета, которые будут значимы для данной категории персонала – например, оплата питания вряд ли мотивирует топ-менеджеров, равно как 1-2 акции предприятия не мотивируют рядовых сотрудников.

     

    Нематериальные

    Качественный менеджмент (четкая система управления, квалифицированные руководители на всех уровнях, владеющие навыками индивидуального мотивирования сотрудников).
    Хорошие условия труда, сплоченный коллектив, позитивные командные ценности, возможность карьерного роста, возможности для развития, обучение сотрудников, отгулы, корпоративные мероприятия и т.д.

     

    Кто разрабатывает систему мотивации - директор по персоналу, приглашённые консультанты?

     

    Оба варианта возможны – равно как и вариант, когда система  мотивации разрабатывается совместными усилиями директора по персоналу и внешних консультантов. Последний вариант, по моему опыту, может объединить преимущества обеих сторон. Директор по персоналу лучше знает «фактуру» - специфику компании и ее первых лиц, систему отношений, корпоративные традиции (осознанные или стихийно сложившиеся), финансовые возможности компании. Консультанты, в свою очередь имеют более разнообразный опыт, зачастую владеют более разнообразными подходами, имеют достаточно большой арсенал различных наработок, опыт внедрения (и соответственно – предотвращения сопротивления при внедрении изменений). Кроме того – они не включены во внутреннюю иерархию, что позволяет им, с одной стороны, говорить «первым лицам» то, что со стороны директора по персоналу может оказаться «не политкорректно», с другой стороны – персоналу легче поверить в их объективность. А если планируются непопулярные изменения – а уменьшение фиксированной части з/п всегда непопулярно, даже если в результате можно заработать в 2 раза больше - им легче справиться с негативными эмоциями «оппозиции», для которой введение критериев эффективной работы невыгодно.

     

    Каковы этапы построения системы мотивации?

     

    1. Четкое формулирование стратегических целей, задач и приоритетов – как в длительной перспективе, так и на текущий период (надо понять, «на что мотивировать», чего добиваться)
    2. Оценка актуального состояния: мотивационная диагностика (выявление уровня мотивированности сотрудников, оценка эффективности применения мат./немат. стимулов, выявление основных неудовлетворенных мотивов и т.д.)
    3. Оценка мотивационных возможностей организации (какими ресурсами располагаем, что можно перераспределить, какие стимулы «не работают», как восполнить недостающие нематериальные стимулы)
    4. Разработка мотивационных схем по категориям сотрудников
    5. Внедрение изменений: определение наиболее безболезненного и мягкого как для сотрудников, так и для компании способа перехода на новую систему (резкие «встряски» в области мотивации вызывают беспокойство и недовольство, особенно у рядовых продавцов, т.к. у них, как правило, достаточно высока потребность в безопасности) 
           

      Как проводится диагностика факторов мотивации?

      - Мотивационные опросники (персонифицированные и анонимные – последние особенно эффективны для оценки удовлетворенности и выявления демотивирующих факторов),

       - анкеты со «свободным ответом» (требуют больше времени на обработку и часто страдают декларативностью, не очень подходят для низшео персонала, т.к. бывают проблемы с четким формулированием своих мыслей),

      - косвенные методики оценки мотивации (ранжирование, семантический дифференциал и т.д.),

      - интервью (бывает очень информативно, но требует значительного времени или достаточно большой команды квалифицированных консультантов).

       

      Помогает ли система мотивации снизить текучесть кадров, повысить эффективность, можно ли как-то оценить и сравнить затраты на построение системы мотивации и выгоды от грамотного применения последней?

         Конечно, помогает  – именно для этого она и строится. Но следует различать мотивацию удержания («понизить текучесть») и мотивацию повышения эффективности. Здесь работают разные стимулы, задействованы разные мотивационные уровни, поэтому бывает, что компании, заботящиеся о мотивации и много вкладывающие в персонал, на самом деле все это вкладывают именно в мотивацию удержания (например, в социальные трансферты и корпоративные мероприятия), а потом удивляются: «Мы для них все делаем, а они не хотят эффективнее работать». Хотя на самом деле тут виновата компания: людям созданы все условия, чтобы сидеть и не уходить, а стимулов работать активнее и продуктивнее у них недостаточно.

         Затраты на построение системы мотивации существенны только на этапе ее построения и внедрения (т.е. практически одноразовы), затраты на поддержание ее актуальности (например, на регулярный мотивационный мониторинг) – весьма невелики, выгода же от ее применения – возможность добиться от своих сотрудников максимальной для них эффективности, обеспечить максимум усилий в нужном вам направлении. Соответственно (как побочная выгода) – повышается оборачиваемость, меньше денег «заморожено» в товаре, дешевле обходится содержание торговых помещений и реклама (в пересчете на стоимость средней покупки).

       

      Какова роль отношений с руководством, корпоративной культуры, условий труда как элементов системы мотивации?

         Как сказано выше, это основы нематериальной мотивации. Если они отсутствуют – нужны очень большие деньги, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы при этом еще и заставить работать.

         Причем ключевым элементом тут является именно руководство – талантливый руководитель иной раз может создать в своем подразделении свою «микрокультуру», выгодно отличающуюся от общей (на которую он не всегда в силах повлиять),  а за счет харизмы и умения ставить вдохновляющие цели он может снизить демотивирующее влияние плохих условий труда (вспомним «стройки коммунизма», которые только на вдохновляющей идее и держались.

         Но чтобы обойтись без ненужных подвигов и чтобы система не зависела от отдельно взятых руководителей, лучше все же и нормальные условия труда создать, и корпоративную культуру развивать, ну и конечно же – развивать культуру менеджмента и умение ставить цели. Если все делать продуманно и увязывать с приоритетами компании – окупится многократно.

       

      Демотивируют:

      - финансовая недобросовестность руководства (обман при начислении переменных выплат)

      - завышение планов продаж (или – пересмотр плана продаж в сторону увеличения в том случае, если он выполнен «на уровне» или перевыполнен в предыдущий период)

      - невозможность повлиять на уровень/качество продаж (неконкурентоспособные цены, невыигрышная по сравнению с конкурентами рекламная политика, отсутствие востребованных товарных позиций, перебои с поставками и т.д.), отсутствие ресурсов для эффективной работы

      - несправедливое поощрение или наказание (сюда же входят более высокие премии «любимчикам» руководителя)

      - нарушение руководителем обещаний

      - отсутствие перспектив развития

      - некорректное отношение руководства (как к тупой «рабочей силе»)

      - непонимание целей и конкурентных преимуществ компании

      - фиксированная зарплата («Зачем напрягаться?») – может быть приемлема только при очень высокой зарплате, очень высоких и четко зафиксированных плановых показателях и высоком уровне самосознания сотрудников

      Этот список можно продолжить, но если всего вышеперечисленного нет, мотивацию выправить неизмеримо легче…

       

      Мотивируют:

      - Четкие цели (которых можно достичь с некоторым напряжением усилий)

      -  Понимание сотрудниками весомости их личного вклада в успех компании

      - Прозрачность мотивационной политики (чтобы каждый мог самостоятельно высчитать, сколько он заработает, и понимал, за счет чего эту цифру можно увеличить)

      - Справедливость в распределении поощрений

      - Поддержка самоуважения торгового персонала, гордость принадлежностью к профессии и к компании

      - Возможность за счет приложения дополнительных усилий как повысить уровень своих доходов, так и улучшить собственные перспективы развития и продвижения

      - Высокие стандарты командной  работы («Стыдно работать плохо, не подвести бы своих…»)

      - Имидж и хорошая репутация торговой компании

      - Поощрение (в т.ч. – похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи

       


      Какова специфика мотивирования торгового персонала?

      - Определить критерии результативности проще, чем у административного персонала (и почти всех «не продающих» подразделений)

      - Четкая привязка к количественным показателям (прибыль, оборот, для опта – количество новых клиентов, количество повторных обращений и т.д.)

      - Необходимость соблюдать четкий баланс между личными и командными показателями (чрезмерный акцент на личные повышает внутреннюю конкуренцию, на общие по подразделению/магазину – демотивирует «сильных» продавцов и потакает безответственности «слабых»)

      - Быстрая реакция на снижение актуальности того или иного показателя, на несоответствие системы мотивации актуальным приоритетам (снижение мотивации персонала быстро отражается на уменьшении прибыли или оборота). Это же обстоятельство дает возможность оперативно корректировать систему

      - Зависимость эффективности системы мотивации от качества постановки задач, эффективности системы контроля (если какой-то показатель трудно или дорого проконтролировать, он не должен включаться в мотивационную схему), наличия объективной системы оценки эффективности работы сотрудников

       


            Как мотивировать топ-менеджмент?

       

       

       

      1. «Привязка» вознаграждения топ-менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Участие топ-менеджеров  в прибыли  компании/своего направления.
      2. Участие в процессе принятия стратегических решений. Высокая степень ответственности, четкое делегирование полномочий.
      3. Налаженная система коммуникации с вышестоящим руководством/ акционерами.
      4. Расширение сферы ответственности, дополнительные полномочия. Награждение  возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе, решать новые, интересные ему задачи. Возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект.   
      5. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: стратегические (отложенные) бонусы, индивидуальный пенсионный план (при этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России).
      6. Хороший компенсационный пакет: медицинская страховка (в том числе  для  членов  семьи), абонемент в фитнес-клуб, оплата  мобильного телефона, машина, квартира, кредитование под символический процент (тоже – на удержание)
      7. Разработать  индивидуальный план развития карьеры: какие тренинги, дополнительное образование,  программы обучения необходимы топ-менеджеру для того, чтобы выполнить поставленные задачи (задачи при этом необходимо постепенно усложнять, чтобы не возникало чувство привыкания, чтобы в задачах был «вызов», стимулирующий дух предпринимательства – если, конечно, компания не предпочитает видеть на этом посту высокооплачиваемого администратора).

         

         

         

         

         

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       
    Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение


    Jobsmarket
    МскТренинги.ру - семинары, бизнес-тренинги, конференции Москвы
     

        О компании       Тренинги       Консалтинг       Почитать       Подарки       Проекты       Не бизнес