+7 (495) 468-32-44
    многоканальный


Вас интересует:  

 



Применение кейсов в оценке персонала.

Статья Наталии Скуратовской для журнала "Справочник по управлению персоналом".

 

  Кейс-метод незаменим, если Вам необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи: остальные методы оценки в лучшем случае выявят наличие или отсутствие соответствующих профессиональных способностей, и только кейсы могут показать, как эти способности будут использоваться в реальной бизнес-ситуации.

  Еще одним достоинством кейс-метода является возможность оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему еще не приходилось решать, причем сделать это в условиях, безопасных для бизнеса компании – те, кто знает, какова может быть цена ошибки финансового менеджера  или коммерческого директора, несомненно, предпочтут избежать подобного риска. Согласитесь, лучше узнать заранее, что потенциальный коммерческий директор склонен к неоправданному риску, финансовый аналитик упускает из вида существенные факторы, а начальник отдела рекламы – очень креативен, но совершенно не считается с затратами на «рекламное творчество», чем выяснить это уже в процессе работы сотрудника на новой должности, зачастую – увы – по истечении испытательного срока.

   Но для того, чтобы использование кейсов в оценке при найме или продвижении на ключевые позиции действительно позволило получить достоверный прогноз,  необходимо сначала эти кейсы правильно выбрать, а потом – корректно оценить их решение.

  

 Как выбрать подходящий кейс.

 

Кейс – это описание конкретной ситуации в определенной компании, требующей анализа и принятия решения. В кейс может входить, помимо информации о компании, дополнительная информация о данной сфере бизнеса, необходимая для решения кейса.  

 

   

При выборе кейсов стоит учитывать следующие моменты:

  • Содержание кейса должно соответствовать содержанию работы
  • Уровень принимаемых решений должен соответствовать позиции
  • Ситуация, описанная в кейсе, должна обеспечивать возможность проявить максимум необходимых компетенций.
  • В кейсе должна содержаться достаточная информация для анализа ситуации и принятия решения.  
  •      Поэтому отправной точкой для выбора кейса должно быть четкое понимание того, какими качествами, знаниями и навыками должен обладать оптимальный претендент, какие задачи ему предстоит решать в данной должности, какими ресурсами он будет располагать для решения этих задач.  

        Такой подход позволяет сэкономить массу времени и усилий – хотя бы потому, что исключает необходимость пытаться угадать, например, кто из претендентов, предложивших различные стратегии вывода из кризиса крупной металлургической компании, будет успешнее всего руководить стабильно развивающейся сетью магазинов.

         Если в компании разработана и внедрена реально работающая модель компетенций, определить «что оцениваем» достаточно просто: известны ключевые компетенции для интересующей нас позиции, известно, как они должны проявляться в данной компании – остается лишь подобрать ситуацию или проблему, позволяющую проявить максимум ключевых компетенций. Если же единых стандартов в компании нет (либо есть сомнения в том, что все лица, принимающие решение, понимают их одинаково), прежде всего стоит договориться о том, какие качества/знания/навыки необходимо оценить, чтобы принять обоснованное решение, и убедиться, что все заинтересованные лица подразумевают одно и то же. 

     

    Из чего выбираем?

    Кейсы, как известно, бывают разные – большие и маленькие, сложные и простые, специализированные и не очень. Это дает нам возможность подобрать подходящий инструмент для самых разнообразных оценочных задач.

     

      

    Существует несколько типологий кейсов, основанных на различных признаках:

    1. По задачам:

      q «Кейс предприятия»: дается характеристика предприятия и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в этих кейсах не ставится задача принятия решения. Оптимален для оценки аналитиков любой специализации, должностные обязанности которых не предполагают принятия решений. Возможно использование кейсов этой категории для оценки навыков регулярного менеджмента – например, HR-менеджеру можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным задачам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

      q «Кейс-ситуация»: дается описание проблемной ситуации и необходимая информация о предприятии, отрасли, персоналиях. Требуется найти оптимальное решение и способ его реализации. Выбор решения должен быть обоснован, должны быть просчитаны возможные последствия и выявлены возможные препятствия. Используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает определенной самостоятельности и инициативности.

     

    2. По объему и структуре информации:

    q Комплексные кейсы: «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат много подробной информации, первичных данных, мнений, образцов документов, причем эта информация может быть избыточной и слабо структурированной. Решающий должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, каким образом ее анализировать, что определяет выбор решения. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев все предлагаемые решения не оптимальны, и единственный способ успешно решить кейс – это предложить свое решение.

    Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большинство ключевых параметров, однако следует учитывать, что их решение требует значительного времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.     

    q Мини-кейсы: практические ситуации, описывающие определенную бизнес-проблему в краткой форме (1-4 страницы). Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если предлагаемая проблема выходит за рамки предоставленной информации, решающий может ограничиться описанием стратегии решения проблемы.

    Этот тип кейсов позволяет сосредоточиться на главном, оценив именно те компетенции, без которых успешная работа в данной должности невозможна – поэтому мини-кейсы удобно использовать для отбора наиболее перспективных кандидатов – впоследствии у Вас будет возможность оценить их более тщательно и Вам не придется тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.

     

    3. По источнику исходной информации

       Большинство кейсов разрабатываются на основе информации о реальных компаниях и событиях. Внутренние специалисты по оценке персонала могут использовать кейсы, разработанные на основе информации о своей компании – это повысит достоверность прогноза и облегчит оценку решения, конфиденциальность информации при этом может быть защищена при помощи кодирования информации, не влияющей на принятие решения (замена названия компании, имен руководителей и.т.д.). 

       Допустимо использование и «симулированных» кейсов, описывающих определенную ситуацию в вымышленной компании. Однако кейс, основанный на вымышленных данных, как правило, не обеспечивает достаточного правдоподобия и конкретизации ситуации – в большинстве случаев этот вариант используется при разработке мини-кейсов. 

        Для кейсов по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, включающих большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше использовать информацию о реальной организации – это дает возможность сделать кейс более достоверным и избежать несогласованности.

     

     4. По тематике:

    Существуют специализированные кейсы по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса

     При использовании специализированных кейсов особенно важно учитывать соответствие задачи содержанию работы на определенной должности.

      

     

     

     

     

    Процедура оценки

    Кейсы могут использоваться как  в структуре оценочной сессии, так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсного задания для внутренних претендентов на продвижение.

        В подавляющем большинстве случаев кейсы решаются письменно и индивидуально. При этом Вы можете ограничиться выдачей письменного задания (если Вам важно определить, как претендент его проинтерпретирует) или дополнительно пояснить, что должно включать в себя решение кейса, на какие качества решения будет обращаться особое внимание (например, сделав акцент на нестандартности или тщательности проработки алгоритма действий) – это даст Вам возможность оценить, насколько претендент способен соответствовать заданным «правилам игры». Главное – чтобы всем претендентам на одну и ту же позицию задание выдавалось в одинаковой форме – иначе полученные результаты будут несопоставимы.

      Комплексные стратегические кейсы, расчетное время решения которых превышает два часа, можно дать претендентам в качестве «домашнего задания». Не стоит опасаться того, что претенденты воспользуются не включенной в кейс информацией или чьей-либо помощью – если они сумели найти необходимые ресурсы для успешного решения кейса, они найдут их и для решения профессиональных задач.  

       Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя – процесс решения оценивается по письменным материалам, разработанным участником оценочной сессии. Групповые кейсы требуют наблюдения за процессом решения – это позволяет получить дополнительную информацию по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.

      Групповое решение кейса в рамках оценочной сессии, как правило, является синтезом индивидуального решения и групповой дискуссии – участники оценочной сессии в этом случае должны не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Соответственно, этот вариант имеет смысл только для тех должностных позиций, для которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить качественные решения.

       Еще один вариант оценки, в котором групповое решение кейса является наиболее эффективной процедурой, не связан ни с наймом, ни с продвижением. Он используется для оценки эффективности работы подразделения в целом и выявления скрытых проблем. Задача такого кейса должна быть подобна текущим или планируемым задачам, стоящим перед подразделением. В этом случае основного внимания заслуживает процесс решения, а не полученный результат – именно наблюдение за процессом даст Вам информацию о системе взаимоотношений в подразделении, распределении ролей, скрытых лидерах, неиспользуемых ресурсах, эффективности менеджмента и т.д.

     

    Как оценить решение кейса.

    Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение» - с одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой – осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка полученных решений может обесценить все усилия по выбору кейсов и проведению оценки. Избежать субъективной оценки решений кейса на уровне «понравилось – не понравилось» позволит соблюдение простых правил, общих для любых оценочных мероприятий:  

    •  Прежде, чем приступить к оценке, определить, что именно нам нужно оценить
    •  Заранее определить критерии оценки решений кейса
    •  Определиться с приоритетами: чем легче всего пожертвовать, без чего невозможно обойтись

 

 

  Критерии оценки решения позволяют соотнести его с актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Одно и то же решение одного и того же кейса, предложенного кандидатам на одноименные позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одной компании предпочтение отдается нестандартности мышления, в других – умению четко организовать процесс, в третьих – способности поддерживать работоспособность существующей системы. Правильно расставив приоритеты, Вы получаете возможность выбрать не просто самого лучшего, но и самого подходящего из всех претендентов.

 

Наиболее распространенные критерии оценки  решения кейса:

1. Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам (адекватность проблеме и рынку). 

2. Оригинальность подхода (Новаторство, креативность). 

3. Применимость решения на практике.

4. Глубина проработки проблемы (Обоснованность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование возможных проблем, комплексность решения). 

5. Возможность долгосрочного применения  

 Вы можете ввести другие критерии, в большей степени отвечающие Вашим задачам. Количество критериев не должно быть слишком большим, критерии не должны пересекаться.

При оценке полученных решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл – это позволяет сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов.

     Для того, чтобы в итоговой оценке отразилась и значимость каждого критерия для компании, каждому критерию придается определенное весовое значение. Сумма весовых значений по всем критериям должна быть равна единице, равнозначным критериям можно придать одинаковый вес.

    Например, если Вам нужен нетривиально мыслящий, но реалистичный директор по  маркетингу, имеющий в своем распоряжении большой штат исполнителей, приоритеты могут быть расставлены следующим образом:

Критерий   Вес
Оригинальность подхода  0,5
Применимость решения на практике   0,3
Глубина проработки проблемы 0,2

                                                                                               

                                       

А судьи кто?

Считается, что решение кейса должны оценивать более квалифицированные специалисты в оцениваемой области деятельности. Хорошо бы, чтобы их было несколько. Еще лучше – чтобы все они были объективны и беспристрастны, к тому же обладали достаточным количеством свободного времени, чтобы  вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

      Нередко сложности начинаются уже на первом пункте этого короткого списка. Если речь идет об оценке специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, есть надежда, что руководитель данного направления все же является профессионалом более высокого класса. А если Вам необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента? Или – еще страшнее – IT-директора? В компании может просто не оказаться более квалифицированных специалистов в данной области.

 

   Есть несколько выходов из этой ситуации:

  •  Обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области)
  •  Положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании)
  •  Совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения: какая информация должна в нем обязательно присутствовать,  какие факторы должны быть учтены, какие решения данной проблемы являются типовыми. 

 

 

 Процедура экспертной оценки:

 

 

q       Определение критериев оценки кейса   

q       Определение значимости критериев, выраженное в весовых коэффициентах

q       Выбор экспертов

q       Предоставление решений экспертам

q       Получение независимых оценок от каждого эксперта по пятибалльной шкале

q       Умножение оценок на соответствующие коэффициенты, получение взвешенных оценок

q       Суммирование взвешенных оценок каждого эксперта

     q       Вычисление усредненной оценки

  

Пример:

 

В оценке решения стратегического кейса участвовали 3 независимых эксперта.

Эксперт Х так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:

  

Критерий Оценка Вес критерия

Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам 

 

3

0,2

Оригинальность

 

4 0,2
Применимость решения на практике 3 0,3

Глубина проработки проблемы

 

2 0,3

 

 

  

 Тогда взвешенные оценки каждого критерия будут такими:

  

Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам 3х0,2=0,6
Оригинальность 4х0,2=0,8

Применимость решения на практике

 

3х0,3=0,9

Глубина проработки проблемы

 

2х0,3=0,6

Взвешенная оценка

 

2,9

 

 Допустим, мы провели аналогичную процедуру для всех экспертов.

 В итоге получили:

 Оценка эксперта №1: 2,9

 Оценка эксперта №2: 3

 Оценка эксперта №3: 4,8

 Общая оценка кейса составляет: (2,9+3+4,8)/3=3,56

 

 

Предупреждения и ограничения

1.      Кейсы – надежный, но не универсальный инструмент оценки – как, впрочем, и все остальные методы.  Для оценки всего, что связано с поведением и взаимодействием, гораздо больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Помните: даже если человек знает, как следует поступить, это не гарантирует, что он действительно сможет это сделать.

2.      Экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным решением. Четкие критерии оценки решений и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность итоговой оценки.  

3.      Решение кейса (особенно – комплексного) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Если Вы не готовы провести свою единственную жизнь за обработкой результатов оценки, не пытайтесь получить как можно больше информации «на всякий случай» - ограничьтесь необходимой и достаточной для принятия решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение


Jobsmarket
МскТренинги.ру - семинары, бизнес-тренинги, конференции Москвы
 

    О компании       Тренинги       Консалтинг       Почитать       Подарки       Проекты       Не бизнес