+7 (495) 468-32-44
    многоканальный


Вас интересует:  

 







На что способны ваши работники?

Текст: Анастасия Хрисанфова

Полная версия: Журнал "Свой бизнес", №3 2005 


Обычно руководители оценивают достижения и перспективы сотрудников на основе субъективных критериев. Но есть и объективные методы аттестации персонала. Наш корреспондент овладевал ими на тренинге кадрового агентства DI & CON «Система аттестации в компании»

 

PR для аттестации

 

  Аттестация – это не инструмент для увольнения, – так начала двухдневный тренинг Наталия Скуратовская, исполнительный директор агентства DI & CON. – У рядовых сотрудников с этой процедурой обычно связаны негативные ожидания. Однако аттестация вовсе не нацелена на то, чтобы найти предлог для сокращения штата. Она отвечает на вопросы о том, насколько полно тот или иной человек соответствуют занимаемой должности, насколько эффективно он применяет на практике свои знания и навыки. В итоге руководство получает объективную информацию, позволяющую эффективнее распределять фонд оплаты труда, производить кадровые перемещения, формировать кадровый резерв, составлять план индивидуального и группового обучения и т. д.

 

  К сожалению, в России не разработана единая система аттестации, и руководители зачастую пользуются западными методиками. Между тем, управление персоналом в нашей стране имеет свою специфику, свою юридическую базу. Программа аттестации должна составляться с ее учетом. А если учесть еще, что большинство участников нашего тренинга раньше никогда не проводили в своих компаниях это мероприятие, неудивительно, что у них возникло множество вопросов. Как часто нужно проводить аттестацию? Как выбрать критерии и методы оценки персонала? Как получить обратную связь? А главное – с чего начать?

 

  В первый день тренинга мы познакомились с сутью процесса аттестации и его этапами, подробно разобрались в специфике первой аттестации в жизни компании. Наталия Скуратовская предупредила, что результаты первой аттестации ни в коем случае не должны приводить к репрессивным мерам по отношению к сотрудникам. Напротив, решения руководства должны быть связаны с моральными поощрениями, определением плана обучения и развития персонала. Необходимо сформировать положительное отношение сотрудников к аттестации, чтобы они не воспринимали ее как способ сведения счетов, а расценивали как мероприятие, направленное на повышение эффективности деятельности фирмы. Мы даже составили план PR-акции аттестации, которая включала в себя лозунги для сотрудников и руководителей. Например: «Вы сможете сообщить руководству о своих проблемах» или «У вас наконец будет время пообщаться с сотрудниками вашего отдела».

 

   Критерии оценки

 

   Затем мы изучали, как вырабатывать критерии оценки. Их должно быть не больше двадцати-тридцати, их нужно сформулировать максимально точно, потому что они призваны отражать суть конкретной позиции с учетом особенностей компании. Так, для аттестации топ-менеджера критериев будет больше, чем для оценки работы офис-менеджера.

  Ведущая тренинга предложила нам оценивать работу по пятибалльной шкале – от нуля до четырех. Такая система не ассоциируется со школьной системой, и, с другой стороны, она довольно проста в использовании: четыре балла означают, что человек заслужил повышение или материальное поощрение, два балла – что его работа точно соответствует требованиям его должности, а ноль баллов – доказательство того, что он не справляется со своими обязанностями. Единица и три балла – промежуточные показатели снижения профессионального уровня или, наоборот, развития сотрудника.

   Максимальной объективности можно достигнуть, если каждая оценка будет подтверждена примерами конкретного поведения. Если сотруднику выставляется низкий балл по критерию «делегирование полномочий», то нужно представить конкретные цифры, отражающие объем выполненных им работ. И важно сравнить этот показатель с результатами работы других сотрудников подразделения или привести пример, когда сотрудник не передал какие-то свои полномочия подчиненным, хотя вполне мог сделать это, оставив время для решения более важных вопросов.

   – На первый взгляд, нам показалось, что определение критериев – это совсем не сложно. Но когда мы постарались разработать критерии для простой должности секретаря в приемной, в обязанности которого входят только ответы на телефонные звонки, выяснилось, что все не так просто, – говорит участник тренинга Юлия Баяндина, менеджер по персоналу компании «Дельрус» (дистрибьюция медицинского оборудования). – Все мы были удивлены, когда не смогли легко справиться с таким, на первый взгляд, простым заданием.

 

   И действительно, что может быть проще, чем выделить качества, необходимые секретарю на телефоне. Мы назвали такие характеристики, как приветливость, привлекательная внешность, сообразительность, быстрота реакции, стрессоустойчивость, хорошая дикция, дисциплинированность.

 

   И тут Наталия Скуратовская поставила нас в тупик, спросив, так ли однозначны эти термины. Например, насколько важна привлекательная внешность для хорошего выполнения работы в этой должности, или по каким параметрам мы сможем измерить дисциплинированность. В результате мозгового штурма нам удалось конкретизировать этот критерий оценки – как соблюдение общекорпоративных стандартов и соответствие правилам работы, прописанным в должностной инструкции.

 

   Выяснилось, что придумать максимально точные формулировки не так просто. Чтобы решить эту проблему, необходимо на этапе разработки критериев предоставить их предварительный список нескольким руководителям и определить, что они под ними подразумевают.

 

История одной аттестации

 

   Второй день тренинга был посвящен самому процессу аттестации. Ведущая предложила нам разобрать этапы оценки и проведения собеседования на практике. Для этого мы разбились на две группы. Каждая группа выбрала «начальника отдела продаж», работу которого будут оценивать, и двух «руководителей», проводящих аттестацию, – «коммерческого директора» и «директора по персоналу».

 

   Причем «руководителям» недостаточно было просто провести собеседование и на его основе выставить итоговую оценку, им предстояло найти слабые стороны в работе «сотрудника», а затем выслушать его точку зрения по этому поводу и найти некий компромисс.

   Именно поиск компромисса в процессе собеседования стал для нашей группы самым сложным в этом упражнении. «Коммерческий директор» отметил, что у «начальника отдела продаж» слабо развит навык делегирования полномочий, и предложил ему передать часть своих клиентов менеджерам своего подразделения. «Сотрудник» отказался это делать, чтобы не потерять прибыль. Компромисс найти не удавалось, пока не вмешалась Наталия Скуратовская. Она предложила «начальнику отдела продаж» научить своих подчиненных, как привлекать новых клиентов. Это повысило бы эффективность работы всего отдела, а значит, и материальное вознаграждение самого «сотрудника».

   – В этой игре я была в роли аттестуемого и получила очень ценный опыт, – признает Наира Велумян, заместитель генерального директора компании «Тика» (канцтовары). – Например, я поняла, что если одна из сторон не настроена на диалог, то собеседование с сотрудником рискует превратиться в бессмысленный спор. Чтобы сделать аттестацию более продуктивной, руководителю стоит придерживаться заранее разработанных вопросов. На первое интервью с сотрудником полезно пригласить внешнего консультанта или другого независимого эксперта, в роли которого может выступать, например, руководитель службы персонала. Такой человек, как модератор интервью, не допустит конфликтов, поможет найти компромисс.

 

   Подведение итогов

 

   В результате тренинга каждый участник получил навыки планирования аттестации, составления критериев оценки, проведения аттестационного интервью. Елена Гончарова, начальник отдела кадров компании «Мотор-Супер», отметила:

   – Тренинг развеял мой миф о том, что аттестация – это трудоемкая и неэффективная процедура. Я узнала, как определить цели аттестации, критерии оценки, как проводить аттестационное интервью и применять результаты аттестации. Я поняла, что процедуре аттестации можно не подвергать рядовых работников, оценкой для которых служит ежегодное тестирование на разряд. Это очень актуально для моего предприятия.

   – Здорово, что теоретические знания удалось проверить в игровых ситуациях, – отмечает Наира Велумян. – Особенно ценными мне показались упражнения, в которых мы разрабатывали PR-акцию и проводили аттестационное интервью. Теперь у меня есть отличный инструмент, чтобы улучшить мотивацию сотрудников и изменить систему вознаграждений в компании.

 

   Аттестация требует тщательной подготовки, особенно если компания проводит ее впервые, поэтому Наталья Скуратовская поддерживает связь со всеми участниками:

   – Я всегда могу дать совет или объяснить, как лучше действовать в определенной ситуации. В некоторых фирмах для этих целей даже нанимают внешнего консультанта, но я думаю, что после этого тренинга у наших участников такой необходимости не возникнет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение


Jobsmarket
МскТренинги.ру - семинары, бизнес-тренинги, конференции Москвы
 

    О компании       Тренинги       Консалтинг       Почитать       Подарки       Проекты       Не бизнес